Le champ dynamique du groupe : Lewin et les styles de leadership

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Expérience de Lewin sur le style de leadership

Dans cette expérience, Lewin observe un comportement agressif d’enfants, en fonction du style de leadership du moniteur qui s’occupe d’eux. Le style leadership a 3 modalités : leadership autocratique, leadership laisser-faire, ou leadership démocratique.

Avec un leadership de type laisser-faire, le nombre de comportements agressifs et émis par les enfants et maximal.

Le leadership démocratique a les meilleurs résultats, car l’agressivité trouve un canal qui lui permet d’être résolu.

Enfin, le leadership autocratique donne lieu à deux types de comportement : soit une agressivité importante, soit une passivité totale qui se traduit par des comportements apathiques.

Cette expérience un impact à deux niveaux pour Lewin : elles traduisent son souci de mettre en valeur la démocratie et met en évidence les champs de force d’interdépendance entre le leader est le groupe.

Application de la théorie des styles de leadership à la recherche sur la question du changement et la résistance au changement

Il s’agit d’une question de recherche, mais aussi une question de terrain, puisqu’elle repose sur l’observation au quotidien de la résistance au changement. La force des habitudes, et en tant que telle la résistance au changement est devenue une explication en soi. Dans les organisations, elle s’exprime à travers des difficultés d’adaptation à des modes de travail différent, qu’il s’agisse de méthodes d’organisation. On le remarque particulièrement par exemple avec l’introduction de l’informatique dans certains postes. Lewin interroge cette idée, car elle dépend pour lui de l’organisation dans le champ de forces et des fluctuations possibles en son sein. Pour le théoriser, il a recours à une notion d’équilibre quasi stationnaire. Il élabore pour expliquer la permanence, la stabilité de certains phénomènes, par exemple dans une situation où les conditions de travail varient. Pourquoi mentait l’équipe de travail, alors que trois personnes sont en congé maladie, le niveau de production reste le même ?

Cette notion renvoie l’existence d’un niveau d’équilibration du système, correspondant à la résultante de force d’égales puissances et joues en sens inverse. Lewin suppose une marge de variation autour du niveau d’équilibre au sein de laquelle le déplacement du niveau d’équilibre sont suivies d’un retour à la normale, ce qui ne modifie pas la structure générale de la répartition des forces. Si le niveau d’équilibre passe dehors de la marge de variation, alors seulement le changement prend place. Il souligne ainsi qu’il ne faut pas riant pour faire du surplace : il existe un maximum de force en opposition.

Il décide alors d’étudier les types de stratégies les plus efficaces pour provoquer le changement, c’est-à-dire comment dépasser les limites de la marge de variation. Le cette fin, il est possible d’augmenter le niveau de tension en faveur du changement en appliquant de ce côté une force plus importante. Cela conduit à un niveau de tension totale plus élevée. Au contraire, on peut réduire le niveau de tension totale en diminuant les forces de présente en défaveur du résultat, en les rendant moins importante. Lewin teste assez de possibilités expérimentalement à travers son étude sur le changement des habitudes alimentaires des ménagères américaines.

Lewin constitue différents groupes de ménagères, à qui il va présenter une argumentation en faveur de la consommation d’abats. Les arguments concernent les bienfaits sur la santé et la participation de ce type de consommation à un effort de guerre entre autres. Dans un premier groupe, et expose ces désagréments à travers une conférence menée par un expert. Dans un autre groupe, il organise un groupe de discussions après la présentation des arguments, en demandant aux ménagères représentent si elles imaginent que d’autres ménagères, comme elles, pour échanger leurs habitudes alimentaires. À la suite de cet échange, on leur demande de prendre une décision publique concernant leur propres choix.

Dans le groupe au sommet une conférence, seuls 3 % des ménagères ont modifié leurs habitudes alimentaires, contre 32 % dans le groupe de discussions. Cette mairesse avec efficacité du groupe de discussions vient de la possibilité de décider ensemble le changement, de construire une nouvelle norme, ce qui a pour conséquence de diminuer les résistances au changement. La construction d’une nouvelle norme se fait en trois phases. D’abord la décristallisation est rendue possible par la discussion. Elle permet aux ménagères de se rendre compte que la norme n’est pas immuable. La discussion permet alors un déplacement, suivi d’une recristallisation sous la forme de leur engagement, de la prise de décision publique.

Coq et French, en 1948, réalisent une expérience en milieu industriel à la « Harwood manufacturing corporation* ». Au sein de cette industrie, les expérimentateurs ont étudié différents modalités de changement dans une situation de travail, auprès de monteuses de pyjama, pour lesquels la direction voulait introduire différentes méthodes de travail. Un groupe contrôle était simplement informé du changement de méthode par la direction, dans un style autocratique. Parmi les trois groupes expérimentaux, le premier pouvait choisir des représentantes participant à la préparation du changement et former aux nouvelles méthodes, qui deviendrait à leur tour formatrice auprès de leurs collègues. Les deux autres groupes expérimentaux ont vu toutes les ouvrières associées à la préparation du changement mis en place, et aux formations prévues à cet effet.

Après introduction des nouvelles méthodes, le groupe témoin n’arrive pas à retrouver le niveau de production d’origine, qui était de 60 pièces. De plus, 17 % d’entre elles sont partis après 40 jours, et en a dénombré de nombreuses réclamations au niveau des salaires.

Le premier groupe expérimental à réaliser un bon réapprentissage et à atteint leur niveau de production d’origine après 14 jours, sans incidents, ni démissions, ni réclamations.

Les groupes deux et trois ont atteint le niveau initial presque immédiatement, puis l’ont dépassé de 14 %. Ceci s’est fait sans incidents ni démissions etc. au contraire, on a même vu se mettre en place des comportements de coopération.

Cependant, la notion de participation est à discuter. Elle a par la suite de cette expérience était utilisée comme recette miracle, avec une application systématique. Malheureusement, on s’est aperçu que cela ne marche pas toujours. L’application systématique par l’encontre de l’esprit léwinien car il ne prend pas en compte la situation totale, et s’il n’y a pas d’études préalables. De plus, dans cette expérience, on parle de changement programmé en dehors de la population concernée (ici par la direction). Cela peut conduire à des procédés de manipulation des personnes. Le psychologue social, dans la dynamique du changement, n’a plus un rôle d’accompagnement mais doit aider à construire le changement dans les groupes.

* là où travaillait Marrow, avant qu’il ne devienne le collègue de Lewin.

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